Suositeltu

TUNTEETKO EIVÄT KUULU TYÖPAIKOILLE?

Työyhteisöissä koemme monenlaisia tilanteita, missä olemme tekemisissä tunteiden kanssa. Meihin jokaiseen on sisäänrakennettuna tunnetiloja, jotka tuomme mukanamme arkisiin tilanteisiin ja pyrimme ilmaisemaan itseämme parhaamme mukaan muuttuvissa tilanteissa. Tunne on siitä mielenkiintoinen kumppani, että sitä ei voi jättää aamulla kotiin tai tunteita ei voi jättää jatkuvasti huomioimatta, koska muuten alat tukahduttamaan niitä ja tunne-elämäsi alkaa kapeutumaan. Tunne-elämän latistumisesta seuraa robottimainen suoritus ja pian huomaatkin vain suorittavasi elämää päivästä toiseen. Kuinka tämä sitten näyttäytyy organisaation tasolla? Heikentyneenä sitoutumisena, motivaation vähentymisenä, saatat olla tyytymätön ja tuottavuus laskee.

Työyhteisömme tarvitsevat nopeasti tunnetaitoja, tunnetaitoisia esihenkilöitä huolehtimaan työntekijöistään. Säännöllinen tunteiden sivuuttaminen kuluttaa energiaa ja aiheuttaa erilaisia haasteita työyhteisöissä. Tunnetaitoihin liittyy rajojen tunnistamista, kannustamista sekä kuuntelemisen taito. Johtolankana tunnetaidoissa voidaan pitää sitä, että tunteilla on aina meille joku sanoma tai viesti. Keskity kuulemaan se.

Kuinka sitten johtaa hyvää tunneilmastoa? Miten se oikeasti tehdään? Hyvä tunneilmasto ei ole pelkästään positiivinen. Siihen sisältyy kaikki elämän sävyt, myös ne vähemmän toivotut. On osattava käsitellä myös niitä ikäviä tuntemuksia. Me tarvitaan epäonnistumisia, vastoinkäymisiä sekä haastavia tilanteita, että me saavutetaan merkityksellinen tunneilmasto. Tunneilmasto syntyy vuorovaikutuksessa toisen kanssa ja tarvitsee luottamuksellisen ilmapiirin, se voi syntyä itseohjautuvasti, pakottamatta ja käyttövoimana on tunne-energia.

Tunnetaitojen merkitys johtotehtävissä on valtava. Esimerkillinen johtaja osaa huomioida tilanteessa ilmenevät tunteet. Jos on käynytkin niin, että johtajan omat psykologiset perustarpeet eivät ole jostain syystä täyttyneet tai niissä on osittain vajausta, niin hänellä saattaa olla haastavaa osoittaa empatiakykyä tai asettua toisen henkilön asemaan. Silloin on aloitettava tunteiden johtaminen omasta itsestäsi. Omaa toimintaa on tärkeää reflektoida säännöllisesti.

Työyhteisön henki perustuu vahvasti kohtaamisiin; läsnäoloon ja tervehtimiseen. Tämä olisi myös hyvä muistaa tässä hetkisessä maailmassa.

Lähtökohtaisesti haluamme vain toisillemme hyvää ja olemme peilejä toisillemme, ja aitous riittää. Tunnejohtamisessa on myös lohduttavaa se, että ihmisenä kehittyy kokoajan.

Lähde: Rantanen, J., Leppänen, I & Kankaanpää H. 2020. Johda tunneilmastoa. Vapauta työyhteisösi todellinen potentiaali. Alma Talent: Helsinki.

Suositeltu

Ihmiskäsityksen elastisuus johtamisessa

Olen pohtinut ihmiskäsityksen merkitystä viimeksi työnohjaaja-opinnoissani 2015-2017. Nyt, kun teen opinnäytetyötä palautteen tärkeydestä työmaailmassa, niin törmäsin tähän asiaan taas, mutta johtamisen näkökulmasta. Keski-Luopan (2011, 93-95), mukaan, ihmiskäsityksessä määritellään ajatus ihmisenä olemisesta sekä ihmisenä kasvamisesta. Ajatukseen sisältyy myös elämän tarkoituksesta sekä ihmisyyden ideaalista. Kun on olemassa erilaisia ihmiskuvia: behaviorismi, psykoanalyyttinen, kognitiivinen, humanistinen sekä systeemiteoreettinen ja näihin kun lisätään vielä se oma johtamisen/esimiehen näkökulma + teoreettinen viitekehys, niin alkaa rakentumaan se oma työnohjaajan salkku.

Omassa opinnäytetyössäni huomasin, kuinka huonoa ihmisten johtamista meillä edelleen on. Ja tutkimuksestani paljastuu nyt sellaista, että jäin miettimään, minkälaiset ihmiskäsitykset meillä on? Olisi todella tärkeää jokaisen esimiestyötä tekevän miettivän säännöllisesti omaa johtamistapaa, millainen ihmiskäsitys minulla on ja kuinka se resonoi nykyisessä johtamistavassani. Jos esimies ei pysty näkemään työntekijää ainutlaatuisena ja arvokkaana pääomana työyhteisölleen, vaan säännöllisesti toimillaan vähättelee sekä jopa tekee työntekijän näkymättömäksi organisaatiossa, niin jäljet voivat olla tuhoisat. Oletko esimies, joka sallii virheet työntekijöilleen sekä jopa teet itse esimiehenäkin virheitä ja pystyt ne työyhteisössä tuomaan esille? Jos koet, että virheet ovat työntekijän huolimattomuutta, niin olet kaukana tämän päivän johtamisesta. Saat työyhteisön aplodit, kun teet itse myös virheitä ja kasvat niiden kautta ja muistat sen, kun työntekijäsi kompastuu, niin kannattele heitäkin.

Esimiehet tarvitsevat elastisuutta ihmiskäsitysten johtamiseen. Henkilöihin kannattaa tutustua jotka siellä organisaatiossa hengaavat. Ne ovat ne timantit, voimavarat, joiden hyvinvointi on erityisen tärkeää. Kapeakatseisuudella ei saavuteta hyvää laadukasta johtamista.

Lähde: Leila Keski-Luopa. 2011. Työnohjaus vai superviisaus. Työnohjausprosessin ja filosofisten perusteiden tarkastelua. Jyväskylä: Bookwell Oy.

Kuva: Pixabay

Suositeltu

Esimiehen merkitys työyhteisössä

Esimiehen merkitys on valtava työyhteisöissä. Esimiehen on osattava priorisoida, että hän pystyy suoriutumaan omasta tehtävänkuvastaan onnistuneesti. Uuden strategian suunnitteleminen, jalkauttaminen ja seuraaminen on yksi isoimmista esimiehen tehtävänkuvista, mikä vaatii organisointitaitoja sekä resurssointia. Henkilöstön motivointi sekä palkitseminen kuuluu hyviin työyhteisötaitoihin ja on johtajan tärkeimpiä tehtäviä organisaatiossa. Myös tiimin ja työntekijöiden kehittäminen tulisi olla nykypäivän työyhteisöissä säännöllistä ja useissa organisaatioissa se on kirjattuna työyhteisön vuosikelloon.

Elämme myös jatkuvaa muutosprosessia. Muutosresilienssi auttaa kestämään työssä tapahtuvat, itsestä riippumattomat muutokset ja esimiehen rooli on auttaa työntekijät näiden muutosten läpi yhteisenä rintamana. Muutosjohtamisessa korostuu esimiehen viestintä. Esimiehen tulee viestiä ymmärrettävästi ja selkeästi.

Taito johtaa joukkojaan punnitaan konfliktitilanteissa; kuinka esimies pystyy ratkaisemaan mahdolliset henkilöstön välille syntyneet ristiriitatilanteet. Esimiestyö ei suinkaan ole aina mukavaa tai kivaa, mutta asiat tulee arjessa ratkaista.

Hyvään esimiestyöhön kuuluu myös palauteprosessi ja seuranta. Hyvässä työyhteisössä palautetta voidaan antaa ja saada työntekijöiden sekä esimiehen toimesta ja palautekulttuuri on avoin. Hyvä johtaja tuntee työnsä vaikutukset sekä osansa kokonaisuudesta.

Esimies toimii innon ja hehkun sytyttäjänä. Esimiehen tulee ymmärtää oma roolinsa organisaatiossa ja kunnioittaa ihmisten erilaisuutta. Ja niin, tänäpäivänä työntekijöitä johdetaan keskustelemalla. Ei sieltä norsunluutornista käskyttämällä.

Kuva: Pixabay

Y JA Z SUKUPOLVI TYÖELÄMÄSSÄ

Työelämä on suuressa murroksessa ja suuret ikäluokat ovat eläkeiässä. Olemme nyt siinä tilanteessa, että työmaailmassa on uusia sukupolvia ja varmasti myös uudenlaista ajattelumallia. Hannele Allonen mainitsee artikkelissaan (2016), että nuoria sukupolvia ei voi käskyttää. Suhtautuminen auktoriteetteihin on muuttumassa ja käskemisen sijaan halutaan keskustelua ja kannustusta sekä rakentavaa kritiikkiä. Tätä sukupolvea ei voi johtaa ylhäältä yhdensuuntaisella tiedonkululla. Allonen (2016) nostaa esiin näkökulman, että Y-sukupolvi on tottunut lapsuudesta saakka suodattamaan tietoa ja he ovat ketteriä muokkaamaan erilaisia sovelluksia omaan käyttöönsä. Heitä kutsutaan muun muassa diginatiiveiksi.

Lahti (2014, luku 2.3) mainitsee Tienarin ja Piekkarin (2011) näkemyksen Z- sukupolvesta, että he ovat nuoria, jotka ovat toisaalta vaikeasti tavoiteltavia ja jotka vielä hakevat suuntaa elämälle. Tämä sukupolvi odottaa johtamiselta luottamusta, moniarvoisuutta, avoimuutta ja vapautta. Lahti (2014, luku 2.3) tuo esille, että he haluavat ”epäjohtamista” mikä tarkoittaa tässä yhteydessä tilanne tajua.

Nettisukupolven edustajat puolestaan saattavat pitää̈ työelämää pelottavana ja kilpailtuna, jähmeänä̈ ja rakenteellisena maailmana. (Leivo, Mutanen & Nieminen-Sundell 2009). Eettisyys ja arvojen mukainen toiminta nousevat tärkeään rooliin organisaatioissa, kun pelkästään auktoriteettiasemaan perustuva käskeminen ei toimi.

Uran alkuvaiheessa olevat työntekijät haastavat myös esimiestä ja myös johtajan on oltava valmis tulemaan johdetuksi. Leivon ym. (2009) mukaan, diginatiivien arvomaailmaa ei voi pitää̈ erilaisena kuin aikaisempien sukupolvien, vaan perinteiset perusarvot ovat yhä̈ olemassa: inhimillisyys, yhteisöllisyys, vastuullisuus, ymmärtäminen ja tarve kontakteihin. Merkittävään asemaan nousee vaikuttaminen ja tekeminen. He sitoutuvat elämään ja mielenkiintoiseen työhön, joka antaa heille sisältöä. On hyvä tiedostaa, että työntekijä sitoutuu projektiin tai hyvään esimieheen, ei työnantajaan. Kultalahti (2017), nostaa artikkelissaan esiin asian, että Y-sukupolvi kyllä sitoutuu, mutta ei meille perinteisellä tavalla. He ovat kasvaneet maailmassa, mitä ovat muokanneet irtisanomiset, lomautukset ja pätkätyöt. He eivät välttämättä näe itseään pitkissä uraputkissa saman työnantajan palveluksessa, vaan voivat lähteä talveksi Balille surffaamaan niin halutessaan. Eikö ole ihanan vapauttavaa?!

Työelämä 2025-katsaus (2015), nostaa esille näkökulmia, mitkä tukevat Y-sukupolven ajatuksia työmaailmasta. Menestyvissä työpaikoissa työntekijät on otettu mukaan toiminnan kehittämiseen. Työkulttuuri perustuu omaehtoisuuteen, kyvykkyyteen ja yhteisöllisyyteen. Työntekijät ovat innostuneita, aktiivisia ja tuottavia ja he kokevan työn imua. Työntekijät tietävät mitä̈ tehdään ja miksi ja työntekijät saavat vaikuttaa omaa itseään koskeviin asioihin. Työurat näissä työpaikoissa ovat pidempiä̈ kuin vanhan johtamiskulttuurin työpaikoissa. Toisaalta, onko tässä uuden sukupolven työkulttuurissa mitään väärää?

Lähde:

Allonen, H. 2016. Sukupolvet kohtaavat työelämässä. Viitattu 18.4.2019. https://kol-lega.fi/2016/03/sukupolvet-kohtaavat-tyoelamassa-2/

Kultalahti, S. 2017. Y-sukupolvi työelämässä. Viitattu 19.4.2019. https://gofore.com/y-sukupolvi-tyoelamassa/

Lahti, L. 2014. Monikulttuurinen työelämä. Viitattu 19.4.2019. http://.jamk.fi/kirjasto, Nelli-portaali, Ellibs.

Leivo, T., M, Mutanen., L & Nieminen-Sundell. 2009. Diginatiivit, työ, kansalaisuus. Viitattu 19.4.2019. https://media.sitra.fi/2017/02/27172222/Diginatiivit-2.pdf

Työelämä 2025 – Työelämän ja työympäristön muutosten vaikutukset työsuojeluun ja työhyvin-vointiin. 2015. Viitattu 18.4.2019. http://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/70339/URN_ISBN_978-952-00-3573-0.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Moninaisuusjohtaminen

Olen miettinyt moninaisuusjohtamista: mitä se on? Mielestäni moninaisuusjohtamisella tarkoitetaan työntekijöiden erilaisuuteen ja erilaisiin tarpeisiin liittyvien asioiden tunnistamista, hyväksymistä ja huomioimista. Erilaiset ihmiset yhdessä saattavat tuottaa innovatiivia ratkaisuja työmaailmaan, kun vaan saadaan nämä erilaiset toimijat yhteen. Moninaisuus antaa tilaa yrittää erilaisia toimintamalleja ja mielestäni kuvaa ratkaisukeskeisyyttä.

Hyvä moninaisuuden johtaja osaa arvostaa erilaisuutta, tukea henkilöstön kehitystä ja osaa hyödyntää erilaista osaamista. Usein moninaisuus vahvistaa ja laajentaa organisaation sidosryhmäyhteistyötä.

Itse haluaisin tarkastella moninaisuusjohtamista seuraavista näkökulmista; esimerkiksi työhyvinvoinnin, henkilöstön jaksamisen ja henkilöstövoimavarojen kehittämisen näkökulmista. On tärkeää myös huomioida tuottavuuden ja tehostamisen näkökulmat sekä miettiä, sopiiko nämä organisaationi arvomaailmaan.

Jos taas mietitään, että mitä moninaisuus tarkoittaa työorganisaatiossa, niin aikaan ja ajankäyttöön liittyvät käsitteet saattavat aiheuttaa haasteita ja keskustelua työyhteisöissä. Meillä on myös eroavaisuuksia yksilökeskeisyydessä, Pohjoismaat ja Länsi-Euroopan maat edustamme minäkeskeisyyttä ja toimimme työpaikoilla yksilöinä. Yhteisökeskeistä kulttuuria edustavat Aasian ja Afrikan kansalaiset, jotka ovat riippuvaisia yhteisöstään ja ryhmästään. Nämä asiat saattavat aiheuttaa väärinymmärryksiä arjessa. (Kangas-Kalinen 2017, 9.)

Moninaisuus työorganisaatiossa näyttäytyy suvaitsevaisuutena suhteessa uskontoon, kieleen ja kommunikointiin liittyvissä asioissa, erilaisissa ikäjakaumissa, sukupuoleen liittyvissä asioissa, seksuaalisen suuntautumisen hyväksymiseen liittyvissä asioissa ja vammaisuuden hyväksymisessä. (Kangas-Kalinen 2017, 10.) Moninaisuus on monisärmäinen kokonaisuus, joka vaatii kaikilta osapuolilta paljon.

Esimies toimii luottamuksen ja vuorovaikutuksen rakentajana, joten mielestäni esimiehellä on merkittävä rooli Eurooppaa viime vuosina ravistellussa pakolaiskriisikeskustelun luonteen sävyn luomisessa. Tähän samaan kokonaisuuteen liittyy muun maailman ajankohtainen tilanne, kun moninaisuutta ei opita hetkessä, niin rakentavassa hengessä puhumista tarvitaan työyhteisöissä. Korostaisin tässä keskustelussa myös yksilön vastuullisuutta ja oikeudenmukaisuutta. Tarvitsemme myös taitoa asettua toisen asemaan ja kykyä rikkoa ennakkoluuloja, varsinkin asenteita kohtaan. Näen myös tärkeänä moninaisuuskeskustelussa empatia- ja tunnetaidot ja niiden harjoittamisen. Haluaisin jotenkin uskoa, että olemme kansana kasvaneet näissä maailmanpoliittisissakin asioissa ja pystyisimme luomaan kontakteja erilaisiin sidosryhmiin ja yhteistyökumppaneihin laajalla skaalalla. Kärsimme huutavasta työvoimapulasta jo nyt usealla alalla ja tulemme tarvitsemaan monenlaisia osaajia kipeästi lähivuosina. Useampi työpaikka tulee muuttumaan monikulttuuriseksi työyhteisöiksi, joten tätä moninaisuuskeskustelua tulee pitää yllä säännöllisesti organisaatioissa.

Lähde: Kangas-Kalinen, E. 2017. Moninaisuus työyhteisössä. Miten se ilmenee ja miten sitä johdetaan. Viitattu 11.3.2019. https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/126012/Opinnaytetyotheseukseen2.pdf?sequence=1