Suositeltu

RAKENTAVASSA PALAUTEKULTTUURISSA ON IMUA

AmmattikeittiöOsaaja 4 • 2020 lehdessä on julkaistu kirjoittamani artikkeli ”Edellytykset rakentavaan palautekulttuuriin ovat olemassa”. Tässä juttuni myös tänne blogiin luettavaksi:

Säännöllinen palaute ymmärrettiin työyhteisötaitoihin kuuluvaksi, ja se välittyy vuorovaikutuksessa ja nykyhetkessä. Näin osoittaa Jyväskylän ammattikorkeakoulun opiskelija Heidi Kauppisen matkailu- ja ravitsemisalan YAMK opinnäytetyö, jossa tarkasteltiin Keski-Suomessa toimivien matkailu- ja ravitsemisalan yritystenY- ja Z-sukupolvien työntekijöiden käsityksiä palautteesta.

Tutkimustulosten mukaan palauteprosessin onnistumisen edellytyksenä on oikein rakennettu palautekulttuuri. Organisaation sitoutumisella on palautekulttuuria kehittävä vaikutus.

”Työmarkkinoilla on saavutettu vuonna 2020 tilanne, jossa Y-sukupolveen kuuluvat 35–39-vuotiaat ovat nousseet suurimmaksi Suomessa ja vuoteen 2025 mennessä työvoimasta noin puolet edustaa Y- ja Z-sukupolvea, kertoo Kauppinen. Milleniaaleilla on keskimäärin 16 työnantajaa työuransa aikana, joten tämä tulee haastamaan johtamisen prosessit, palautteen saamisen sekä antamisen, rekrytoinneista puhumattakaan.”

Tutkimustulokset osoittavat, että palaute on koettu tärkeäksi Y- ja Z-sukupolville työmaailmassa ja kyseinen sukupolvi tarvitsee palautetta useammin ja säännöllisemmin
kuin X-sukupolvi tai heitä vanhemmat. Säännöllinen palaute arjessa tukee Y- ja Z-sukupolvien työntekijöiden työmotivaatiota sekä vaikuttaa työhön sitoutumiseen. ”Y- ja Z-sukupolvet ovat kasvaneet digitalisuuden keskellä, joten työmotivaation sekä työhön sitoutumisen tukemisen lisäksi sähköisen palautesovelluksen laatiminen osoittautui keinoksi tukea kyseistä sukupolvea osallisuuden kokemuksissa”, kertoo Heidi Kauppinen.

Opinnäytetyön tuloksena luotiin malli onnistuneesta palautekulttuurista. Tutkimuksen perusteella säännöllisesti annetulla palautteella, onnistuneella vuorovaikutuksella sekä palvelevalla johtamisella on merkitystä.

Y- ja Z-sukupolvet arvostavat palvelevaa johtamista ja jatkuvaan dialogiin perustuvaa palautekulttuuria

”Palvelevalla johtamisella tarkoitetaan taitoa nähdä yhteinen päämäärä, ja esihenkilö antaa työntekijöidensä loistaa kasvuprosessissaan. Hyvällä johtajalla on viisautta luopua omista tarpeistaan sekä antaa tunnustusta sitä tarvitseville”, kertoo Kauppinen.

”Palveleva johtajuus ei missään nimessä tarkoita käskyttävää johtamista tai vastuuttomuutta, vaan hyvä palveleva johtaja ymmärtää asemansa merkityksen suhteessa asiakkaisiin”, jatkaa Kauppinen. ”Palvelevaa johtamistapaa on tutkittu erilaisissa kulttuureissa ja on todettu, että organisaatioiden muutosprosesseissa se on osoittautunut hyväksi. Palvelevalla johtajuudella on osoitettu olevan positiivisia vaikutuksia myös työyhteisön ilmapiiriin ja työtyytyväisyyteen, mikä puolestaan heijastuu organisaatioon sitoutumisena”, lisää Kauppinen.

Onnistunut palautekulttuuri saavutetaan jatkuvalla palautteella työntekijän tarpeisiin kohdentuen. Dialogisuus työntekijöiden ja esihenkilön välillä nähtiin välttämättömänä organisaation toimivuuden kannalta. Tärkeänä koettiin myös osallistaminen työyhteisössä. Palautekulttuuria johtaa esihenkilö prosessinomaisesti. Onnistuneen palautekulttuurin ylläpitäminen vaatii organisaatiolta sitoutumista, yhteistä tahtotilaa sekä pitkäjänteisyyttä.
”Onnistunutta palauteprosessia aletaan kasvattamaan organisaation rakenteista. Niiden tulee olla kunnossa. Palautekulttuurilla on valtava merkitys. Prosessiin sitoudutaan kuin mihin tahansa muihinkin tärkeisiin esimiestaitoihin, ja sitä johtaa esihenkilö”, kertoo Kauppinen. ”Se kirjataan yrityksen arvoihin, sitä seurataan ja sen tulisi olla arkea eikä mikään outo mörkö, jota tehdään silloin kuin muistetaan.”

”Työelämämme aikana tulemme saamaan monenlaista palautetta, ja palautteeseen sisältyy usein ajatus, että pystyisimme muuttamaan toimintaa tai kehittymään ammatillisesti. Palautteen tuleekin olla aina vilpitöntä, rehellistä ja totta. Y- ja Z-sukupolvet tarvitsevat säännöllisemmin palautetta tietääkseen, että he ovat toimineet oikein työyhteisöissä ja heidän työsuoritukseensa ollaan tyytyväisiä. Alalla työskennellään myös paljon eri työvuoroissa sekä eri työpisteissä, joten emme välttämättä edes kohtaa aina toisiamme kasvokkain. On tärkeää, että esihenkilöt pitävät yhteyttä työntekijöihinsä ja antavat palautetta säännöllisesti työntekijöilleen tilanteista huolimatta. Tutkimuksen mukaan palautetta annetaankin ja saadaan liian vähän. Kerran tai kaksi kertaa vuodessa tapahtuva tavoitekeskustelu ei riitä säännöllisen palautteen määritteeksi Y- ja Z-sukupolville.

Onnistunut palauteprosessi tarkoittaa jatkuvaa palautetta, joka annetaan arjessa kasvokkain. Miksi näin? Suoran palautteen nähtiin välittyvän heti ja väärinymmärryksiltä vältyttiin.Tutkimuksen mukaan positiivista palautetta kannattaa antaa sekä esihenkilölle että työtovereille ja opetella avoimeen palautekulttuuriin, koska se luo yhteisöllisyyttä. Korjaavan palautteen antaminen on yleensä meille kaikille haastavaa; sitä voi myös opetella ja kannustankin siihen meitä jokaista. Työyhteisöissä on myös erityisen tärkeää oppia sietämään erilaisuutta ja ilmaisemaan tunteita turvallisessa ympäristössä. Kaikkia tunteita ei työpaikalle tuoda, ja esihenkilön tehtävä on johtaa työpaikan tunneilmastoa”, lisää Kauppinen.

Tutkimustulokset osoittivat, että edellytykset rakentavaan palautekulttuuriin ovat olemassa. Arvostavalla johtamisella, arvostavalla vuorovaikutuksella sekä ehjällä palautekulttuurilla pystytään saavuttamaan rohkaisevia tuloksia. Lisäksi tulee kiinnittää huomiota hyvään työilmapiiriin, koska se lisää työmotivaatiota.

Huomio yksilöiden ammatillisiin vahvuuksiin

”Y- ja Z-sukupolvet toivovat, että heidät otetaan huomioon yksilöinä. Y- ja-Z-sukupolvet eivät sitoudu välttämättä hyvään esimieheen, vaan innostavaan työyhteisöön, vapaa-ajan ja työn tasapainoon ja hyvään työilmapiiriin. Tämä on esihenkilöiden hyvä tiedostaa. Nyt odotetaan innostavaa, kannustavaa sekä ihmisläheistä johtajuutta. Valmentavaa johtamista, oikea-aikaista tukemista, rinnalla kulkemista, ihmisen näkemistä kokonaisuutena ja puhumista kuin ihminen ihmiselle”, mainitsee Kauppinen.

”Hyvä johtaja tunnistaa työntekijöidensä ammatilliset vahvuudet ja osallistaa työntekijöitä kehittämistyöhön.Työntekijät haluavat tulla kuulluiksi ja nähdyiksi ja odottavat esihenkilön toimivan tasavertaisena jäsenenä työyhteisössä”, lisää Kauppinen. ”Välillä meidän esihenkilöiden suusta saattaa kuulla, että voi kun ne nuoret ei sitoudu, mutta kyllä ne sitoutuu. Heidän painopisteensä työlle ovat erilaiset kuin aikaisemmilla sukupolvilla. Ja aina on hyvä muistaa, että ketään emme voi omistaa”, muistuttaa Kauppinen.

Selkeästi viestivää esimiestä arvostetaan

”Esihenkilön viestinnällä on myös merkitystä. Esihenkilön tulisi viestiä selkeästi ja ymmärrettävästi. Se luo vakuuttavuutta ja ammatillisuutta.Y- ja Z-sukupolville on luontevaa keskusteleva johtaminen, ja he arvostavat hyviä vuorovaikutustaitoja. Konfliktin ratkaisutaitoja arvostetaan ja kasvokkain viestimistä pidetään hyvänä, koska silloin havaitsee toisen kasvojen ilmeet heti. Mitä paremmin johtaja tuntee työntekijänsä, sitä enemmän työntekijät häntä arvostavat. Sanattoman viestinnän tilanteet toisinaan hämmentävät, ja tilanteita luovat sekä esihenkilöt että työntekijät. Lohdullista on, että näitäkin taitoja voimme aina harjoitella lisää”, muistuttaa Kauppinen.

Motivaatio kumpuaa myönteisyydestä

”Kauppinen mainitsee, että hyvä työilmapiiri lisää työmotivaatiota. Esihenkilö pystyy myönteisen ilmapiirin luomisella auttamaan työntekijöitä, jotta heidän psykologinen pääomansa pääsee ke- hittymään. Tutkimuksen mukaan positiivisen ilmapiirin ylläpitäminen ja työntekijöiden kannustaminen työyhteisössä koettiin työmotivaation kannalta tärkeäksi.

”Tutkimusten mukaan hyvä johtaja ei ole virheetön. Erehdysten kautta oppiminen nähtiin voimavarana, mikä kuuluu hyvään johtajuuteen. Hyvä johtaja sallii virheet itselleen sekä työnteki- jöilleen ja esiintyy ryhmänsä edessä matkanjohtajana”, kertoo Kauppinen.

Opinnäytetyön tutkimustulokset perustuivat matkailu- ja ravitsemisalan Y- ja Z-sukupolvien työntekijöille tehtyihin strukturoimattomiin haastatteluihin, jotka analysoitiin aineistolähtöisen sisällönanalyysin avulla. Lisäksi haastateltiin ”YZ-sukupolvi vie työyhteisön uudelle tasolle” -hankkeen asiantuntijoita Jyväskylän ammattikorkeakoulusta.

Y- ja Z-sukupolvien käsitykset palautteesta:

Z-sukupolvella tarkoitetaan vuonna 1991 tai sen jälkeen syntyneitä henkilöitä. • Y-sukupolvella tarkoitetaan 1980–1990 syntyneitä henkilöitä.

• Palauteprosessin onnistumisen edellytys on oikein rakennettu palautekulttuuri.

• Viikko- ja kuukausipalaverit koettiin tärkeinä työyhteisöissä.

• Y- ja Z-sukupolvet tarvitsevat säännöllistä palautetta.

• Y- ja Z-sukupolvi arvostavat johtajan empatiakykyä.

Säännöllinen palaute nähtiin kuuluvaksi työelämätaitoihin

• Esimerkillä johtamista arvostetaan ja kyttääminen on OUT!

Opinnäytetyö luettavissa: https://www.theseus.fi/handle/10024/343493

Suositeltu

Somekäyttäytyminen

Jokainen meistä käyttää sosiaalista mediaa omalla tavallaan ja etsii sitä hyvää tapaa viestiä. Ei kaikkien tarvitse olla ketteriä sosiaalisen median käyttäjiä, mutta aika tavallista on, että jotain sosiaalisen median kanavaa jokainen henkilö jo käyttää arjessaan. Mobiililaitteiden saapumisen myötä sosiaalinen media on erittäin nopeasti saatavilla ja viesti someen saattaa kilahtaa nopeammin kuin arvaammekaan. Pääsääntöisesti toimintakulttuuri on sosiaalisessa mediassa auttavainen ja kaveria tuetaan verkostoitumaan sekä tutustumaan erilaisiin sidosryhmiin. Sosiaalisen median voima on vuorovaikutuksessa ja nopeudessa. Siellä annetaan tilaa myös kehuskelulle, itseä saa tuoda esille ja omia näkökulmia saa esittää.

Sosiaaliseen mediaan liittyy myös kriittinen näkökulma; siellä myös puhutaan rumasti, lauotaan suusta mitä sattuu, loukataan toisia ihmisiä ja ymmärretään kaikki helposti väärin. Välillä tuntuu, että se mitä ei pystytä sanomaan henkilölle kasvotusten, niin se sanotaan somessa. Somessa on helppo huudella. Onko siitä muodostumassa joku ihmeen likasammio? Toivottavasti ei.

Muistuttaisin jokaista sosiaalisessa mediassa seikkailevaa kanssaihmistä seuraavista näkökulmista: muistathan noudattaa myös hyviä käytöstapoja netissä -älä loukkaa ketään myöskään siellä. Muistathan, että edustat omaa verkkopersoonaasi ja muista aina kunnioittaa toisten yksityisyyttä. Joskus olisi niin kiva provosoitua ja laukoa niitä omia näkökantoja siellä somessa, mutta ei kannata. älä siis provosoidu. Ja tämä viimeinen ja ehkä mielestäni kaikista oleellisin asia: kirjoituksistasi ja julkaisuistasi jää aina jälki nettiin. Joten, mietithän tarkasti ennenkuin julkaiset mitään. Sinä kannat vastuun.

Sosiaalinen media on oikein käytettynä äärimmäisen hyvä väline viestinnässä- ja markkinoinnissa. Sillä voi kasvattaa tunnettavuutta alalla, saamaan medianäkyvyyttä, se on aivan loistava kontaktoinnin väline ja se auttaa vahvistamaan asiakassuhteita.

Postasin tänään omilla Instagram sivuillani kuvan, kun kävin paikallisella huoltoasemalla kaakaolla ja otin munkkirinkelin. Asema on pieni, yrittäjävetoinen asema. Kannatan aina mahdollisuuksien mukaan pienyrittäjiä ja arvostan, kun he vielä jaksavat leipoa munkit itse. Sain melko pian palautteen postauksestani, että ”tyhjää täynnä”.

Ensin käsitin, että hän moittii mun valintojani, mutta ei. Kyllä hän tarkoitti, että kun munkissa on iso reikä, niin siksi se on ” tyhjää täynnä”

Että näin ne väärinkäsitykset äkkiä syntyy tuolla somessa :))

Rakentavampaa viikkoa meille kaikille:))

Suositeltu

TUNTEETKO EIVÄT KUULU TYÖPAIKOILLE?

Työyhteisöissä koemme monenlaisia tilanteita, missä olemme tekemisissä tunteiden kanssa. Meihin jokaiseen on sisäänrakennettuna tunnetiloja, jotka tuomme mukanamme arkisiin tilanteisiin ja pyrimme ilmaisemaan itseämme parhaamme mukaan muuttuvissa tilanteissa. Tunne on siitä mielenkiintoinen kumppani, että sitä ei voi jättää aamulla kotiin tai tunteita ei voi jättää jatkuvasti huomioimatta, koska muuten alat tukahduttamaan niitä ja tunne-elämäsi alkaa kapeutumaan. Tunne-elämän latistumisesta seuraa robottimainen suoritus ja pian huomaatkin vain suorittavasi elämää päivästä toiseen. Kuinka tämä sitten näyttäytyy organisaation tasolla? Heikentyneenä sitoutumisena, motivaation vähentymisenä, saatat olla tyytymätön ja tuottavuus laskee.

Työyhteisömme tarvitsevat nopeasti tunnetaitoja, tunnetaitoisia esihenkilöitä huolehtimaan työntekijöistään. Säännöllinen tunteiden sivuuttaminen kuluttaa energiaa ja aiheuttaa erilaisia haasteita työyhteisöissä. Tunnetaitoihin liittyy rajojen tunnistamista, kannustamista sekä kuuntelemisen taito. Johtolankana tunnetaidoissa voidaan pitää sitä, että tunteilla on aina meille joku sanoma tai viesti. Keskity kuulemaan se.

Kuinka sitten johtaa hyvää tunneilmastoa? Miten se oikeasti tehdään? Hyvä tunneilmasto ei ole pelkästään positiivinen. Siihen sisältyy kaikki elämän sävyt, myös ne vähemmän toivotut. On osattava käsitellä myös niitä ikäviä tuntemuksia. Me tarvitaan epäonnistumisia, vastoinkäymisiä sekä haastavia tilanteita, että me saavutetaan merkityksellinen tunneilmasto. Tunneilmasto syntyy vuorovaikutuksessa toisen kanssa ja tarvitsee luottamuksellisen ilmapiirin, se voi syntyä itseohjautuvasti, pakottamatta ja käyttövoimana on tunne-energia.

Tunnetaitojen merkitys johtotehtävissä on valtava. Esimerkillinen johtaja osaa huomioida tilanteessa ilmenevät tunteet. Jos on käynytkin niin, että johtajan omat psykologiset perustarpeet eivät ole jostain syystä täyttyneet tai niissä on osittain vajausta, niin hänellä saattaa olla haastavaa osoittaa empatiakykyä tai asettua toisen henkilön asemaan. Silloin on aloitettava tunteiden johtaminen omasta itsestäsi. Omaa toimintaa on tärkeää reflektoida säännöllisesti.

Työyhteisön henki perustuu vahvasti kohtaamisiin; läsnäoloon ja tervehtimiseen. Tämä olisi myös hyvä muistaa tässä hetkisessä maailmassa.

Lähtökohtaisesti haluamme vain toisillemme hyvää ja olemme peilejä toisillemme, ja aitous riittää. Tunnejohtamisessa on myös lohduttavaa se, että ihmisenä kehittyy kokoajan.

Lähde: Rantanen, J., Leppänen, I & Kankaanpää H. 2020. Johda tunneilmastoa. Vapauta työyhteisösi todellinen potentiaali. Alma Talent: Helsinki.

Suositeltu

Asiakaspalvelun merkitys

Olen tehnyt koko työurani asiakaspalvelutyötä ja kokenut sen todella arvokkaana sekä merkityksellisenä. Me eletään selkeästi asiakkaan aikakautta, missä asiakkaan kokemus määrittää palaako hän takaisin yritykseen tai suositteleeko hän yritystä tai palveluita edelleen. Asiakaskokemuksen merkitys on noussut vuosi vuodelta ja yritykset teettävätkin jo säännöllisesti asiakastyytyväisyysmittauksia. Hyvää asiakaspalvelua haluavat kaikki, mutta miten se hyvä asiakaspalvelu tahtoo kuitenkin välillä vaan unohtua?

Asiakaspalvelutyötä tekevän henkilön voisi lähtökohtaisesti odottaa ainakin pitävän vuorovaikutuksesta sekä viihtyvän ihmisten parissa työskentelystä. Asenteen asiakaspalvelutyöhön tulee olla myönteinen, koska muuten hän saattaa viestiä negatiivistä signaalia. Asiakkaat ovat tänäpäivänä entistä vaativampia ja osaavat jo odottaa enemmän palvelutilanteilta. Tämä haastaa asiakaspalveluhenkilöstön osaamisen uudelle tasolle, mutta asiakaspalvelutyö tulisikin nähdä palveluammattina, missä myyjä ja asiakas käyvät yhteistä vuoropuhelua. Kun haastavia tilanteita asiakaspalvelukohtaamisissa syntyy, niin oleellista onkin, että kuinka se tilanne käsitellään. Punainen lanka on, että se tulee aina asiakkaan kanssa käsitellä ja mahdollisimman pian. Välillä olen ollut itsekin todistamassa tilanteita, kun aikuinen purkaa kiukkua asiakaspalvelijaan ja mikään järkipuhe ei siinä tilanteessa auta. Tärkeää on itse vastaanottavana osapuolena pysyä rauhallisena ja hoitaa asia loppuun saakka asiallisesti.

No, mihin meidän asiakaspalvelu on sitten ehkä menossa 2021? Taitoon kohdata asiakas yksilönä. Ehdottaa ja kuunnella juuri hänen tarpeitaan. Se on menossa myös entistä enemmän helpompaan, sujuvampaan ja ketterämpään suuntaan. Se on jo nyt hyvin itseohjautuvaa, mutta kyllä edelleen ihmistä tarvitaan. Teknologiaa tullaan hyödyntämään enemmän ja dataa analysoidaan tarkemmin.

Toivoisin asiakaspalvelutilanteisiin enemmän puhetta ihmiseltä ihmiselle, me kaikki ollaan joskus aloitettu asiakaspalvelutyö ja ei olla aina osattu toimia oikein kaikissa tilanteissa. Lempeyttä enemmän:)

Suositeltu

Edellytykset rakentavaan palautekulttuuriin ovat olemassa

Tutkin opinnäytetyössäni palautteen merkitystä. Säännöllinen palaute ymmärrettiin työyhteisötaitoihin kuuluvaksi, joka välittyy vuorovaikutuksessa ja nykyhetkessä. Työssä tarkasteltiin Keski – Suomessa toimivien matkailu- ja ravitsemisalan yritysten Y- ja Z-sukupolvien työntekijöiden käsityksiä palautteesta. Tutkimustulosten mukaan palauteprosessin onnistumisen edellytys on oikein rakennettu palautekulttuuri. Organisaatioon sitoutumisella on palautekulttuuriin kehittävä vaikutus.

Säännöllinen palaute arjessa tukee Y- ja Z-sukupolven työntekijöiden työmotivaatiota sekä vaikuttaa työhön sitoutumiseen. Työmotivaation sekä työhön sitoutumisen tukemisen lisäksi sähköisen palautesovelluksen laatiminen osoittautuivat keinoksi tukea kyseistä sukupolvea osallisuuden kokemuksissa. Opinnäytetyön tutkimustulokset perustuivat matkailu- ja ravitsemisalan Y- ja Z-sukupolven työntekijöille tehtyihin strukturoimattomiin haastatteluihin, mitkä analysoitiin aineistolähtöisen sisällönanalyysin avulla. Lisäksi haastattelin asiantuntijoita YZ- sukupolvi vie työyhteisön uudelle tasolle – hankkeesta.

Opinnäytetyön tuloksena saatiin malli onnistuneesta palautekulttuurista. Tutkimuksen perusteella säännöllisesti annetulla palautteella, onnistuneella vuorovaikutuksella sekä palvelevalla johtamisella on merkitystä. Onnistunut palautekulttuuri saavutetaan jatkuvalla palautteella työntekijän tarpeisiin kohdentuen. Dialogisuus työntekijöiden ja esimiehen välillä nähtiin välttämättömänä organisaation toimivuuden kannalta. Tärkeänä koettiin myös osallistaminen työyhteisössä. Palautekulttuuria johtaa esimies prosessinomaisesti. Onnistuneen palautekulttuurin ylläpitäminen vaatii organisaatiolta sitoutumista sekä pitkäjänteisyyttä.

Tutkimustulokset osoittivat, että edellytykset rakentavaan palautekulttuuriin ovat olemassa. Arvostavalla johtamisella, arvostavalla vuorovaikutuksella sekä ehjällä palautekulttuurilla pystyy saavuttamaan rohkaisevia tuloksia. Lisäksi tulee kiinnittää huomiota hyvään työilmapiiriin, koska se lisää työmotivaatiota.

Onnistunutta mallia palautekulttuurista voivat hyödyntää organisaatiot, jotka haluavat kehittää toimintaansa säännöllisesti henkilöstön kanssa yhteistyössä ja näyttää esimerkkiä palvelevasta johtajuudesta. Opinnäytetyöni tarkoitus olikin tuottaa tietoa, miten työntekijöitä tulisi johtaa palautteen kautta sekä löytää monipuolisia menetelmiä palautteenantoon.

Voit käydä tutustumassa opinnäytetyöhön kyseisestä linkistä:

https://www.theseus.fi/handle/10024/343493

Suositeltu

Ihmiskäsityksen elastisuus johtamisessa

Olen pohtinut ihmiskäsityksen merkitystä viimeksi työnohjaaja-opinnoissani 2015-2017. Nyt, kun teen opinnäytetyötä palautteen tärkeydestä työmaailmassa, niin törmäsin tähän asiaan taas, mutta johtamisen näkökulmasta. Keski-Luopan (2011, 93-95), mukaan, ihmiskäsityksessä määritellään ajatus ihmisenä olemisesta sekä ihmisenä kasvamisesta. Ajatukseen sisältyy myös elämän tarkoituksesta sekä ihmisyyden ideaalista. Kun on olemassa erilaisia ihmiskuvia: behaviorismi, psykoanalyyttinen, kognitiivinen, humanistinen sekä systeemiteoreettinen ja näihin kun lisätään vielä se oma johtamisen/esimiehen näkökulma + teoreettinen viitekehys, niin alkaa rakentumaan se oma työnohjaajan salkku.

Omassa opinnäytetyössäni huomasin, kuinka huonoa ihmisten johtamista meillä edelleen on. Ja tutkimuksestani paljastuu nyt sellaista, että jäin miettimään, minkälaiset ihmiskäsitykset meillä on? Olisi todella tärkeää jokaisen esimiestyötä tekevän miettivän säännöllisesti omaa johtamistapaa, millainen ihmiskäsitys minulla on ja kuinka se resonoi nykyisessä johtamistavassani. Jos esimies ei pysty näkemään työntekijää ainutlaatuisena ja arvokkaana pääomana työyhteisölleen, vaan säännöllisesti toimillaan vähättelee sekä jopa tekee työntekijän näkymättömäksi organisaatiossa, niin jäljet voivat olla tuhoisat. Oletko esimies, joka sallii virheet työntekijöilleen sekä jopa teet itse esimiehenäkin virheitä ja pystyt ne työyhteisössä tuomaan esille? Jos koet, että virheet ovat työntekijän huolimattomuutta, niin olet kaukana tämän päivän johtamisesta. Saat työyhteisön aplodit, kun teet itse myös virheitä ja kasvat niiden kautta ja muistat sen, kun työntekijäsi kompastuu, niin kannattele heitäkin.

Esimiehet tarvitsevat elastisuutta ihmiskäsitysten johtamiseen. Henkilöihin kannattaa tutustua jotka siellä organisaatiossa hengaavat. Ne ovat ne timantit, voimavarat, joiden hyvinvointi on erityisen tärkeää. Kapeakatseisuudella ei saavuteta hyvää laadukasta johtamista.

Lähde: Leila Keski-Luopa. 2011. Työnohjaus vai superviisaus. Työnohjausprosessin ja filosofisten perusteiden tarkastelua. Jyväskylä: Bookwell Oy.

Kuva: Pixabay

Suositeltu

Esimiehen merkitys työyhteisössä

Esimiehen merkitys on valtava työyhteisöissä. Esimiehen on osattava priorisoida, että hän pystyy suoriutumaan omasta tehtävänkuvastaan onnistuneesti. Uuden strategian suunnitteleminen, jalkauttaminen ja seuraaminen on yksi isoimmista esimiehen tehtävänkuvista, mikä vaatii organisointitaitoja sekä resurssointia. Henkilöstön motivointi sekä palkitseminen kuuluu hyviin työyhteisötaitoihin ja on johtajan tärkeimpiä tehtäviä organisaatiossa. Myös tiimin ja työntekijöiden kehittäminen tulisi olla nykypäivän työyhteisöissä säännöllistä ja useissa organisaatioissa se on kirjattuna työyhteisön vuosikelloon.

Elämme myös jatkuvaa muutosprosessia. Muutosresilienssi auttaa kestämään työssä tapahtuvat, itsestä riippumattomat muutokset ja esimiehen rooli on auttaa työntekijät näiden muutosten läpi yhteisenä rintamana. Muutosjohtamisessa korostuu esimiehen viestintä. Esimiehen tulee viestiä ymmärrettävästi ja selkeästi.

Taito johtaa joukkojaan punnitaan konfliktitilanteissa; kuinka esimies pystyy ratkaisemaan mahdolliset henkilöstön välille syntyneet ristiriitatilanteet. Esimiestyö ei suinkaan ole aina mukavaa tai kivaa, mutta asiat tulee arjessa ratkaista.

Hyvään esimiestyöhön kuuluu myös palauteprosessi ja seuranta. Hyvässä työyhteisössä palautetta voidaan antaa ja saada työntekijöiden sekä esimiehen toimesta ja palautekulttuuri on avoin. Hyvä johtaja tuntee työnsä vaikutukset sekä osansa kokonaisuudesta.

Esimies toimii innon ja hehkun sytyttäjänä. Esimiehen tulee ymmärtää oma roolinsa organisaatiossa ja kunnioittaa ihmisten erilaisuutta. Ja niin, tänäpäivänä työntekijöitä johdetaan keskustelemalla. Ei sieltä norsunluutornista käskyttämällä.

Kuva: Pixabay

Suositeltu

Epämukavuusalue

Jokainen joutuu joskus astumaan omalle epämukavuusalueelle. Sanotaan, että siellä oleminen sinua kehittää. Mutta, kauanko siellä alueella tulee olla? Milloin sieltä on hyvä tulla pois?

Kävin syksyllä määrällisen tutkimusmenetelmän kurssin, missä tutustuin yksisuuntaiseen varianssianalyysiin. Kurssi oli alusta loppuun epämukavuusalueella pyörimistä. Mutta, opin valtavasti. Opin tulkitsemaan analyyseja, palautin mieleeni miten SPSS -ohjelmaa käytetään, osaan jopa tulkita yksinkertaista varianssianalyysia – uskomatonta. Epämukavuusaluetta tarvitaan, että pystymme kasvamaan ihmisenä, motivoitumaan ja buustaamaan itsemme huippusuorituksiin.

Olemme erilaisia, yksilöitä. Toiset rakastavat rutiineita, toiset työelämän muutoksia – työelämä on valtavan sirpaleinen tänäpäivänä, joten henkinen kuormituskin saattaa haastaa Sinua.

Itse pidän kirkkaana mielessä ajatuksen, että ”älä jää asumaan epämukavuusalueelle, vaan vieraile siellä”

Muuten se uuvuttaa minutkin, ihmisen, jolla on äärimmäisen vähän huonoja päiviä elämässä.

Suositeltu

Miten voi olla mielenkiintoinen työmarkkinoilla robottien rinnalla?

Työnohjauksen ammattilehdessä, Osviitassa (2020), pohditaan työnohjauksen näkökulmasta, voiko työnohjaus säilyä mukana työelämän muutoksissa? Teknologian tuleminen työmaailmaan koskettaa meitä jokaista monella tavalla. Meillä ei ole matkasihteerin työtehtäviä enää, vaan ne tehdään useassa työpaikassa oman tehtävänkuvan ohessa. On paljon muitakin tehtävänkuvia, mitkä on vaan poistuneet teknologian myötä. Enää ei kannata surkutella sitä, kuinka digitalisaatio vie meidän työpaikat, vaan keskittyä miettimään sitä, mitä voimme yhdessä tehdä, että työtä riittäisi mahdollisimman monelle jatkossakin sekä kuinka työn laatua saadaan parannettua digitalisaation avulla.

Työelämä kannattaa ajatella houkuttelevana kokonaisuutena ja tärkeää olisi päästä vaikuttamaan oman työnsä sisältöön. Työn uudelleen ajattelussa ja muotoilussa työnohjauksella voisi olla aktiivisempi rooli. Digitalisaatio on vaikuttanut epätasaisesti eri aloihin; on toki aloja, joihin se on vaikuttanut enemmän, työtehtävät muuttuvat ja uudenlaisia taitoja tarvitaan.

Ei teknologian muutos ole ainoa asia, joka vaikuttaa työelämään. Isoja muutostekijöitä ovat ikärakenteen muutos ja globaalisti ilmastonmuutos. Miten me sitten tulevaisuudessa pärjäämme työelämässä? Kyllä ne taidot löytyy luovuudesta ja sosiaalisesta älykkyydestä, teknologisten perustaitojen ymmärtämisestä, vuorovaikutustaitojen korostuminen sekä itsensä ymmärrettäväksi tekemisen taidoista.

Y JA Z SUKUPOLVI TYÖELÄMÄSSÄ

Työelämä on suuressa murroksessa ja suuret ikäluokat ovat eläkeiässä. Olemme nyt siinä tilanteessa, että työmaailmassa on uusia sukupolvia ja varmasti myös uudenlaista ajattelumallia. Hannele Allonen mainitsee artikkelissaan (2016), että nuoria sukupolvia ei voi käskyttää. Suhtautuminen auktoriteetteihin on muuttumassa ja käskemisen sijaan halutaan keskustelua ja kannustusta sekä rakentavaa kritiikkiä. Tätä sukupolvea ei voi johtaa ylhäältä yhdensuuntaisella tiedonkululla. Allonen (2016) nostaa esiin näkökulman, että Y-sukupolvi on tottunut lapsuudesta saakka suodattamaan tietoa ja he ovat ketteriä muokkaamaan erilaisia sovelluksia omaan käyttöönsä. Heitä kutsutaan muun muassa diginatiiveiksi.

Lahti (2014, luku 2.3) mainitsee Tienarin ja Piekkarin (2011) näkemyksen Z- sukupolvesta, että he ovat nuoria, jotka ovat toisaalta vaikeasti tavoiteltavia ja jotka vielä hakevat suuntaa elämälle. Tämä sukupolvi odottaa johtamiselta luottamusta, moniarvoisuutta, avoimuutta ja vapautta. Lahti (2014, luku 2.3) tuo esille, että he haluavat ”epäjohtamista” mikä tarkoittaa tässä yhteydessä tilanne tajua.

Nettisukupolven edustajat puolestaan saattavat pitää̈ työelämää pelottavana ja kilpailtuna, jähmeänä̈ ja rakenteellisena maailmana. (Leivo, Mutanen & Nieminen-Sundell 2009). Eettisyys ja arvojen mukainen toiminta nousevat tärkeään rooliin organisaatioissa, kun pelkästään auktoriteettiasemaan perustuva käskeminen ei toimi.

Uran alkuvaiheessa olevat työntekijät haastavat myös esimiestä ja myös johtajan on oltava valmis tulemaan johdetuksi. Leivon ym. (2009) mukaan, diginatiivien arvomaailmaa ei voi pitää̈ erilaisena kuin aikaisempien sukupolvien, vaan perinteiset perusarvot ovat yhä̈ olemassa: inhimillisyys, yhteisöllisyys, vastuullisuus, ymmärtäminen ja tarve kontakteihin. Merkittävään asemaan nousee vaikuttaminen ja tekeminen. He sitoutuvat elämään ja mielenkiintoiseen työhön, joka antaa heille sisältöä. On hyvä tiedostaa, että työntekijä sitoutuu projektiin tai hyvään esimieheen, ei työnantajaan. Kultalahti (2017), nostaa artikkelissaan esiin asian, että Y-sukupolvi kyllä sitoutuu, mutta ei meille perinteisellä tavalla. He ovat kasvaneet maailmassa, mitä ovat muokanneet irtisanomiset, lomautukset ja pätkätyöt. He eivät välttämättä näe itseään pitkissä uraputkissa saman työnantajan palveluksessa, vaan voivat lähteä talveksi Balille surffaamaan niin halutessaan. Eikö ole ihanan vapauttavaa?!

Työelämä 2025-katsaus (2015), nostaa esille näkökulmia, mitkä tukevat Y-sukupolven ajatuksia työmaailmasta. Menestyvissä työpaikoissa työntekijät on otettu mukaan toiminnan kehittämiseen. Työkulttuuri perustuu omaehtoisuuteen, kyvykkyyteen ja yhteisöllisyyteen. Työntekijät ovat innostuneita, aktiivisia ja tuottavia ja he kokevan työn imua. Työntekijät tietävät mitä̈ tehdään ja miksi ja työntekijät saavat vaikuttaa omaa itseään koskeviin asioihin. Työurat näissä työpaikoissa ovat pidempiä̈ kuin vanhan johtamiskulttuurin työpaikoissa. Toisaalta, onko tässä uuden sukupolven työkulttuurissa mitään väärää?

Lähde:

Allonen, H. 2016. Sukupolvet kohtaavat työelämässä. Viitattu 18.4.2019. https://kol-lega.fi/2016/03/sukupolvet-kohtaavat-tyoelamassa-2/

Kultalahti, S. 2017. Y-sukupolvi työelämässä. Viitattu 19.4.2019. https://gofore.com/y-sukupolvi-tyoelamassa/

Lahti, L. 2014. Monikulttuurinen työelämä. Viitattu 19.4.2019. http://.jamk.fi/kirjasto, Nelli-portaali, Ellibs.

Leivo, T., M, Mutanen., L & Nieminen-Sundell. 2009. Diginatiivit, työ, kansalaisuus. Viitattu 19.4.2019. https://media.sitra.fi/2017/02/27172222/Diginatiivit-2.pdf

Työelämä 2025 – Työelämän ja työympäristön muutosten vaikutukset työsuojeluun ja työhyvin-vointiin. 2015. Viitattu 18.4.2019. http://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/70339/URN_ISBN_978-952-00-3573-0.pdf?sequence=1&isAllowed=y