AmmattikeittiöOsaaja 4 • 2020 lehdessä on julkaistu kirjoittamani artikkeli ”Edellytykset rakentavaan palautekulttuuriin ovat olemassa”. Tässä juttuni myös tänne blogiin luettavaksi:

Säännöllinen palaute ymmärrettiin työyhteisötaitoihin kuuluvaksi, ja se välittyy vuorovaikutuksessa ja nykyhetkessä. Näin osoittaa Jyväskylän ammattikorkeakoulun opiskelija Heidi Kauppisen matkailu- ja ravitsemisalan YAMK opinnäytetyö, jossa tarkasteltiin Keski-Suomessa toimivien matkailu- ja ravitsemisalan yritystenY- ja Z-sukupolvien työntekijöiden käsityksiä palautteesta.

Tutkimustulosten mukaan palauteprosessin onnistumisen edellytyksenä on oikein rakennettu palautekulttuuri. Organisaation sitoutumisella on palautekulttuuria kehittävä vaikutus.

”Työmarkkinoilla on saavutettu vuonna 2020 tilanne, jossa Y-sukupolveen kuuluvat 35–39-vuotiaat ovat nousseet suurimmaksi Suomessa ja vuoteen 2025 mennessä työvoimasta noin puolet edustaa Y- ja Z-sukupolvea, kertoo Kauppinen. Milleniaaleilla on keskimäärin 16 työnantajaa työuransa aikana, joten tämä tulee haastamaan johtamisen prosessit, palautteen saamisen sekä antamisen, rekrytoinneista puhumattakaan.”

Tutkimustulokset osoittavat, että palaute on koettu tärkeäksi Y- ja Z-sukupolville työmaailmassa ja kyseinen sukupolvi tarvitsee palautetta useammin ja säännöllisemmin
kuin X-sukupolvi tai heitä vanhemmat. Säännöllinen palaute arjessa tukee Y- ja Z-sukupolvien työntekijöiden työmotivaatiota sekä vaikuttaa työhön sitoutumiseen. ”Y- ja Z-sukupolvet ovat kasvaneet digitalisuuden keskellä, joten työmotivaation sekä työhön sitoutumisen tukemisen lisäksi sähköisen palautesovelluksen laatiminen osoittautui keinoksi tukea kyseistä sukupolvea osallisuuden kokemuksissa”, kertoo Heidi Kauppinen.

Opinnäytetyön tuloksena luotiin malli onnistuneesta palautekulttuurista. Tutkimuksen perusteella säännöllisesti annetulla palautteella, onnistuneella vuorovaikutuksella sekä palvelevalla johtamisella on merkitystä.

Y- ja Z-sukupolvet arvostavat palvelevaa johtamista ja jatkuvaan dialogiin perustuvaa palautekulttuuria

”Palvelevalla johtamisella tarkoitetaan taitoa nähdä yhteinen päämäärä, ja esihenkilö antaa työntekijöidensä loistaa kasvuprosessissaan. Hyvällä johtajalla on viisautta luopua omista tarpeistaan sekä antaa tunnustusta sitä tarvitseville”, kertoo Kauppinen.

”Palveleva johtajuus ei missään nimessä tarkoita käskyttävää johtamista tai vastuuttomuutta, vaan hyvä palveleva johtaja ymmärtää asemansa merkityksen suhteessa asiakkaisiin”, jatkaa Kauppinen. ”Palvelevaa johtamistapaa on tutkittu erilaisissa kulttuureissa ja on todettu, että organisaatioiden muutosprosesseissa se on osoittautunut hyväksi. Palvelevalla johtajuudella on osoitettu olevan positiivisia vaikutuksia myös työyhteisön ilmapiiriin ja työtyytyväisyyteen, mikä puolestaan heijastuu organisaatioon sitoutumisena”, lisää Kauppinen.

Onnistunut palautekulttuuri saavutetaan jatkuvalla palautteella työntekijän tarpeisiin kohdentuen. Dialogisuus työntekijöiden ja esihenkilön välillä nähtiin välttämättömänä organisaation toimivuuden kannalta. Tärkeänä koettiin myös osallistaminen työyhteisössä. Palautekulttuuria johtaa esihenkilö prosessinomaisesti. Onnistuneen palautekulttuurin ylläpitäminen vaatii organisaatiolta sitoutumista, yhteistä tahtotilaa sekä pitkäjänteisyyttä.
”Onnistunutta palauteprosessia aletaan kasvattamaan organisaation rakenteista. Niiden tulee olla kunnossa. Palautekulttuurilla on valtava merkitys. Prosessiin sitoudutaan kuin mihin tahansa muihinkin tärkeisiin esimiestaitoihin, ja sitä johtaa esihenkilö”, kertoo Kauppinen. ”Se kirjataan yrityksen arvoihin, sitä seurataan ja sen tulisi olla arkea eikä mikään outo mörkö, jota tehdään silloin kuin muistetaan.”

”Työelämämme aikana tulemme saamaan monenlaista palautetta, ja palautteeseen sisältyy usein ajatus, että pystyisimme muuttamaan toimintaa tai kehittymään ammatillisesti. Palautteen tuleekin olla aina vilpitöntä, rehellistä ja totta. Y- ja Z-sukupolvet tarvitsevat säännöllisemmin palautetta tietääkseen, että he ovat toimineet oikein työyhteisöissä ja heidän työsuoritukseensa ollaan tyytyväisiä. Alalla työskennellään myös paljon eri työvuoroissa sekä eri työpisteissä, joten emme välttämättä edes kohtaa aina toisiamme kasvokkain. On tärkeää, että esihenkilöt pitävät yhteyttä työntekijöihinsä ja antavat palautetta säännöllisesti työntekijöilleen tilanteista huolimatta. Tutkimuksen mukaan palautetta annetaankin ja saadaan liian vähän. Kerran tai kaksi kertaa vuodessa tapahtuva tavoitekeskustelu ei riitä säännöllisen palautteen määritteeksi Y- ja Z-sukupolville.

Onnistunut palauteprosessi tarkoittaa jatkuvaa palautetta, joka annetaan arjessa kasvokkain. Miksi näin? Suoran palautteen nähtiin välittyvän heti ja väärinymmärryksiltä vältyttiin.Tutkimuksen mukaan positiivista palautetta kannattaa antaa sekä esihenkilölle että työtovereille ja opetella avoimeen palautekulttuuriin, koska se luo yhteisöllisyyttä. Korjaavan palautteen antaminen on yleensä meille kaikille haastavaa; sitä voi myös opetella ja kannustankin siihen meitä jokaista. Työyhteisöissä on myös erityisen tärkeää oppia sietämään erilaisuutta ja ilmaisemaan tunteita turvallisessa ympäristössä. Kaikkia tunteita ei työpaikalle tuoda, ja esihenkilön tehtävä on johtaa työpaikan tunneilmastoa”, lisää Kauppinen.

Tutkimustulokset osoittivat, että edellytykset rakentavaan palautekulttuuriin ovat olemassa. Arvostavalla johtamisella, arvostavalla vuorovaikutuksella sekä ehjällä palautekulttuurilla pystytään saavuttamaan rohkaisevia tuloksia. Lisäksi tulee kiinnittää huomiota hyvään työilmapiiriin, koska se lisää työmotivaatiota.

Huomio yksilöiden ammatillisiin vahvuuksiin

”Y- ja Z-sukupolvet toivovat, että heidät otetaan huomioon yksilöinä. Y- ja-Z-sukupolvet eivät sitoudu välttämättä hyvään esimieheen, vaan innostavaan työyhteisöön, vapaa-ajan ja työn tasapainoon ja hyvään työilmapiiriin. Tämä on esihenkilöiden hyvä tiedostaa. Nyt odotetaan innostavaa, kannustavaa sekä ihmisläheistä johtajuutta. Valmentavaa johtamista, oikea-aikaista tukemista, rinnalla kulkemista, ihmisen näkemistä kokonaisuutena ja puhumista kuin ihminen ihmiselle”, mainitsee Kauppinen.

”Hyvä johtaja tunnistaa työntekijöidensä ammatilliset vahvuudet ja osallistaa työntekijöitä kehittämistyöhön.Työntekijät haluavat tulla kuulluiksi ja nähdyiksi ja odottavat esihenkilön toimivan tasavertaisena jäsenenä työyhteisössä”, lisää Kauppinen. ”Välillä meidän esihenkilöiden suusta saattaa kuulla, että voi kun ne nuoret ei sitoudu, mutta kyllä ne sitoutuu. Heidän painopisteensä työlle ovat erilaiset kuin aikaisemmilla sukupolvilla. Ja aina on hyvä muistaa, että ketään emme voi omistaa”, muistuttaa Kauppinen.

Selkeästi viestivää esimiestä arvostetaan

”Esihenkilön viestinnällä on myös merkitystä. Esihenkilön tulisi viestiä selkeästi ja ymmärrettävästi. Se luo vakuuttavuutta ja ammatillisuutta.Y- ja Z-sukupolville on luontevaa keskusteleva johtaminen, ja he arvostavat hyviä vuorovaikutustaitoja. Konfliktin ratkaisutaitoja arvostetaan ja kasvokkain viestimistä pidetään hyvänä, koska silloin havaitsee toisen kasvojen ilmeet heti. Mitä paremmin johtaja tuntee työntekijänsä, sitä enemmän työntekijät häntä arvostavat. Sanattoman viestinnän tilanteet toisinaan hämmentävät, ja tilanteita luovat sekä esihenkilöt että työntekijät. Lohdullista on, että näitäkin taitoja voimme aina harjoitella lisää”, muistuttaa Kauppinen.

Motivaatio kumpuaa myönteisyydestä

”Kauppinen mainitsee, että hyvä työilmapiiri lisää työmotivaatiota. Esihenkilö pystyy myönteisen ilmapiirin luomisella auttamaan työntekijöitä, jotta heidän psykologinen pääomansa pääsee ke- hittymään. Tutkimuksen mukaan positiivisen ilmapiirin ylläpitäminen ja työntekijöiden kannustaminen työyhteisössä koettiin työmotivaation kannalta tärkeäksi.

”Tutkimusten mukaan hyvä johtaja ei ole virheetön. Erehdysten kautta oppiminen nähtiin voimavarana, mikä kuuluu hyvään johtajuuteen. Hyvä johtaja sallii virheet itselleen sekä työnteki- jöilleen ja esiintyy ryhmänsä edessä matkanjohtajana”, kertoo Kauppinen.

Opinnäytetyön tutkimustulokset perustuivat matkailu- ja ravitsemisalan Y- ja Z-sukupolvien työntekijöille tehtyihin strukturoimattomiin haastatteluihin, jotka analysoitiin aineistolähtöisen sisällönanalyysin avulla. Lisäksi haastateltiin ”YZ-sukupolvi vie työyhteisön uudelle tasolle” -hankkeen asiantuntijoita Jyväskylän ammattikorkeakoulusta.

Y- ja Z-sukupolvien käsitykset palautteesta:

Z-sukupolvella tarkoitetaan vuonna 1991 tai sen jälkeen syntyneitä henkilöitä. • Y-sukupolvella tarkoitetaan 1980–1990 syntyneitä henkilöitä.

• Palauteprosessin onnistumisen edellytys on oikein rakennettu palautekulttuuri.

• Viikko- ja kuukausipalaverit koettiin tärkeinä työyhteisöissä.

• Y- ja Z-sukupolvet tarvitsevat säännöllistä palautetta.

• Y- ja Z-sukupolvi arvostavat johtajan empatiakykyä.

Säännöllinen palaute nähtiin kuuluvaksi työelämätaitoihin

• Esimerkillä johtamista arvostetaan ja kyttääminen on OUT!

Opinnäytetyö luettavissa: https://www.theseus.fi/handle/10024/343493